Tout ce que vous devez savoir sur l’appel d’offres en construction

Regardez derrière n’importe quelle entreprise de travaux de construction qui connaît un grand succès : vous y trouverez très souvent un responsable d’affaires qui comprend non seulement parfaitement le processus de réponse à l’appel d’offres, mais qui répond régulièrement aux demandes des donneurs d’ouvrage (appels d’offres et demandes de propositions) et remporte régulièrement des projets. Même l’équipe de sous-traitance la plus expérimentée et la plus compétente n’ira nulle part si elle n’arrive pas à décrocher de nouveaux chantiers et donc de nouveaux revenus.

Le processus de consultation et de chiffrage peut être long et coûteux. Mais s’il est mené correctement, il peut dynamiser n’importe quelle entreprise : non seulement en augmentant la rentabilité, mais aussi en renforçant son réseau professionnel de gestionnaires de projets et d’autres entrepreneurs généraux. En bref, bien fait, le processus d’appel d’offres mène, d’une manière ou d’une autre, à une croissance future.

Dans cet article, nous vous proposons une vue d’ensemble du processus d’appel d’offres dans le secteur de la construction aux États-Unis. Nous comparerons les offres (bids) et les estimations (estimates), nous passerons en revue la procédure de mise en concurrence et les modèles de livraison de projet, puis nous formulerons plusieurs recommandations pour soumettre une offre gagnante. Ensuite, nous explorerons la récupération des coûts et les frais généraux, et nous vous guiderons dans le calcul de votre taux de majoration et de vos marges bénéficiaires. Enfin, nous vous donnerons des recommandations sur les actions à faire et celles à ne surtout pas faire, puis nous conclurons par quoi faire si vous commettez une erreur majeure. Commençons !

Qu’est-ce qu’une offre de construction ?

En termes simples, une offre de construction est une proposition qui démontre aux clients potentiels que votre entreprise a les capacités nécessaires pour mener le chantier à bien. À partir des plans du projet, des spécifications techniques et des relevés quantitatifs (quantities takeoffs) des matériaux, votre offre précise exactement comment vous comptez exécuter le projet et le montant que vous êtes prêt à accepter pour le réaliser.

Souvent, plusieurs propositions de ce type sont faites en parallèle par différentes entreprises concurrentes, de taille et de profil similaires. Le prix est généralement le critère déterminant pour savoir si l’entreprise obtient ou non le marché. C’est particulièrement vrai pour les contrats portés par des organismes publics, où le maître d’ouvrage est souvent tenu par la loi de retenir l’offre la moins-disante.

Sur les projets privés, en revanche, même si le prix reste un facteur, les propositions sont généralement davantage axées sur d’autres éléments comme les qualifications et l’expérience.

Une offre de construction est-elle une estimation ?

Même si les termes sont souvent utilisés comme s’ils étaient interchangeables, une offre et une estimation ne sont pas exactement la même chose : il est important de comprendre la différence.

Une estimation est une évaluation très informée, fondée sur l’expérience, du coût spécifique requis pour les matériaux, le matériel et la main-d’œuvre pour chacun des différents postes de construction. Elle s’appuie sur les relevés quantitatifs, sur les spécifications détaillées, ainsi que sur les plans de conception et de réalisation. Les estimations ne sont qu’un élément parmi d’autres utilisés lors du processus de réponse à un appel d’offres pour construire une offre.

Une offre, elle, est une proposition de coût final basée sur une série d’estimations de tous les coûts associés au projet : de la main-d’œuvre et des matériaux jusqu’aux coûts “indirects” (frais de structure, overhead, etc.), en incluant la marge bénéficiaire. L’offre correspond au prix final proposé pour le projet. Préparer une bonne offre demande un temps considérable et beaucoup d’efforts : il faut passer en revue tout ce qui concerne le projet et produire une proposition aussi exacte que possible. La moindre erreur dans un calcul préliminaire peut faire la différence entre remporter le marché… ou ne pas l’obtenir, voire entre gagner et couler.

Le processus de mise en concurrence (tender) de base

1. Dans un premier temps, le maître d’ouvrage (individu ou organisme) prépare la conception et les spécifications du projet, parfois en partenariat avec un gestionnaire de construction (construction manager) et/ou un architecte.
2. Ensuite, le maître d’ouvrage publie une Demande de Proposition (RFP, Request for Proposal), aussi appelée Demande d’Appel d’Offres (RTT, Request to Tender). C’est une invitation aux entreprises pour soumettre des propositions en vue de prendre en charge le projet. À ce stade, le maître d’ouvrage fournit généralement à chaque entrepreneur un dossier comprenant des plans, des spécifications et des lignes directrices sur le périmètre.
3. Puis, selon le Mode de Livraison (décrit plus loin), les entreprises commencent à élaborer leurs propositions d’offre. Elles peuvent inclure ou non le fait de soumettre une RFP à des sous-traitants afin qu’ils chiffrent des lots spécifiques du projet.
4. Ensuite, les entreprises soumettent leurs offres au maître d’ouvrage pour examen.
5. Le processus de sélection suit et un lauréat est choisi.
6. Enfin, un contrat est formalisé entre le maître d’ouvrage et l’entreprise retenue. Une fois signé, le chantier peut commencer.

Types de modèles de livraison d’offres (Project Delivery Models)

Un élément majeur à prendre en compte, avec des impacts considérables sur tout projet, est le modèle de livraison. Aussi appelé méthode de livraison du projet (Project Delivery Method), c’est un système employé par un organisme ou un maître d’ouvrage pour établir un accord légal avec différentes parties, afin d’organiser et de financer la conception, la construction, l’exploitation et la maintenance d’un bâtiment.

Chaque modèle vise à aider les maîtres d’ouvrage à garantir que la construction se déroule dans les délais prévus, dans le budget, et selon les standards de qualité les plus récents. Toutefois, chaque modèle implique des niveaux de risque et de responsabilité différents pour les acteurs clés.

Il existe plusieurs modèles actuellement utilisés, chacun avec ses variables. Voici les plus courants :

Conception-Réalisation (DAB) / “Lump Sum” (prix forfaitaire)

C’est la méthode la plus fréquente dans les projets du secteur public. Le maître d’ouvrage travaille avec un ingénieur et un architecte pour produire les documents contractuels à partir des plans et des spécifications détaillées. Ensuite, il lance la mise en concurrence auprès d’entreprises qualifiées et retient l’offre la moins-disante.

Dans ce modèle, l’offre couvre le coût total du projet, y compris les coûts des entreprises générales (GC) et des sous-traitants, ainsi que les frais généraux et la marge.

L’avantage du DAB est qu’il simplifie l’exécution : le maître d’ouvrage garde le contrôle à la fois sur la conception et sur la construction. En contrepartie, le maître d’ouvrage prend un risque important, notamment en cas de difficultés de pilotage global du projet ou d’imperfections de conception. Avant d’envisager le DAB comme modèle de livraison, les maîtres d’ouvrage doivent avoir une solide expérience dans l’exécution de chantiers.

Construction Manager at Risk (CMAR)

Dans ce modèle, le maître d’ouvrage engage une agence de gestion de la construction pour obtenir un prix maximum garanti (GMP, Guaranteed Maximum Price) incluant les honoraires du CM et les provisions (contingences), en plus des coûts des services de pré-construction et de la construction réelle. Le GMP rassure le maître d’ouvrage sur le niveau de coût final attendu. Toutefois, comme le CM est généralement recruté tôt, lorsque les documents n’en sont qu’au stade SD ou DD, il reste exposé aux risques liés à des sujets que l’architecte n’a pas encore couverts.

Souvent, le CM participe à la sélection de l’architecte puis travaille en collaboration étroite avec lui pendant la conception. Il bascule ensuite vers le rôle d’entreprise générale (GC), en mobilisant les sous-traitants pour réaliser le travail. Comme le GMP a été fixé avant que la conception ne soit entièrement finalisée, il est possible que les offres des sous-traitants arrivent à un niveau plus élevé : dans ce cas, l’agence CM devra en supporter la charge. À l’inverse, si les coûts réels de construction restent sous le GMP, il est courant que le maître d’ouvrage partage la différence avec le CM. Globalement, le modèle CMAR est connu pour réduire les coûts.

Les bénéfices de ce modèle incluent une meilleure maîtrise du pilotage de projet et du contrôle des coûts, ainsi qu’une réduction globale du risque. Comme le maître d’ouvrage, l’architecte et le CM travaillent ensemble pendant la phase de conception, ils peuvent s’assurer que le projet reste dans le budget et accélérer l’avancement en lançant la construction dès que les premières composantes sont définies.

Agency Construction Manager

Ici, le gestionnaire de construction administre le processus de management, mais ne gère pas nécessairement lui-même les contrats. C’est très courant dans les municipalités, où le maître d’ouvrage conserve le contrat principal et où le CM pilote la gestion et les processus d’appel d’offres.

Integrated Project Delivery (IPD)

Aussi appelé Integrated Team, ce modèle a été conçu dans la même logique que la philosophie de la “lean construction”, afin d’améliorer l’efficience du projet et de réduire le gaspillage lié à la livraison. Il y parvient en impliquant l’ensemble des parties prenantes dans le pilotage du projet et en répartissant le risque de manière équilibrée. Dans l’IPD, le maître d’ouvrage, l’architecte et l’entrepreneur général collaborent étroitement dès le départ, en partageant la responsabilité sur l’ensemble des composantes du projet. En revanche, ce modèle est aussi connu pour allonger la durée globale de réalisation.

Design-Build (Conception-Réalisation)

Semblable au CMAR, sauf que l’architecte travaille désormais directement pour l’entrepreneur. Ce modèle fonctionne très bien pour des projets à rythme soutenu, où il faut commencer sur site avant que tous les documents ne soient finalisés. Le DB est une bonne façon de réduire le risque de coût pour les entrepreneurs tout en offrant un niveau de fiabilité aux maîtres d’ouvrage.

Un des grands avantages de ce modèle est qu’il augmente naturellement la collaboration : même si de nombreux éléments sont sous-traités, leur management reste ultimement sous la responsabilité de l’entreprise de conception-réalisation, qui travaille main dans la main avec l’ensemble des participants. Cela favorise une meilleure compréhension collective des livrables, ce qui se traduit généralement par moins d’avenants (change orders) et de litiges, une livraison globale plus efficace, et enfin une réduction des coûts.

Côté inconvénients, ce modèle peut parfois conduire à une qualité moindre si le maître d’ouvrage insiste pour réduire les coûts. De plus, comme le concepteur ne rend plus directement compte au maître d’ouvrage, ses priorités ne sont pas toujours clairement établies. Enfin, les entreprises de conception-réalisation prennent un risque de coût important, puisque les documents de construction ne sont pas encore terminés : il n’est donc pas possible d’estimer les coûts de manière fiable dès le départ.

Construire une offre gagnante

Une fois le modèle de livraison établi, et après avoir reçu le dossier d’informations du maître d’ouvrage tout en réalisant votre propre évaluation sur site, il est temps de démarrer le processus crucial : l’estimation des coûts.

Ne négligez pas la “phase amont” (front end)

Souvent, la première étape à laquelle les entreprises pensent pour construire le squelette de leur estimation consiste à partir des plans. Pourtant, ce n’est pas forcément la meilleure approche. Beaucoup d’entrepreneurs recommandent plutôt d’ouvrir un tableur et de commencer par lister, pour chaque élément à construire et/ou à installer, tous les codes CSI “front end” issus du livre de spécifications.

Dans les plans, surtout sur de gros projets, il est facile de manquer des éléments mineurs présents sur une seule page. Les spécifications, elles, les couvrent généralement entièrement.

En effet, une partie des erreurs les plus fréquentes à cette étape concerne des éléments situés dans les premières pages du livre de spécifications : des détails mineurs introuvables sur les dessins, mais capables de faire exploser le coût, comme des exigences spécifiques d’évacuation des déchets, ou encore des espaces de bureau temporaires pour le gestionnaire de construction et son équipe. Que vous soyez sous-traitant ou entrepreneur général, vous devez prendre le temps de lire les pages de spécifications afin d’identifier toutes les exigences supplémentaires dont vous serez responsable sur le projet. N’oubliez pas non plus de vérifier les codes “zéro” (zero codes) et les exigences générales du projet.

Ensuite, vous devrez examiner les plans. Prenez le temps de relire non seulement vos propres éléments, mais aussi ceux du projet en général. Vérifiez également les addendas pour vous assurer que votre périmètre est entièrement décrit et bien défini. Partagez vos plans et spécifications avec les sous-traitants et assurez-vous qu’ils sont parfaitement alignés. La dernière chose que vous voulez, c’est d’avoir des coûts dupliqués dans votre offre pour des tâches qui seront finalement prises en charge par votre sous-traitant.

Réunions préalables à l’appel d’offres (Pre-bid Meetings)

Il est fortement recommandé d’assister à toutes les réunions préalables afin de ne manquer aucun détail pertinent. Ces sessions sont une excellente occasion de soulever tout point qui vous semblait vague lors de votre lecture du livre de spécifications et des plans. Deux bénéfices majeurs en découlent.

D’abord, vous obtenez des réponses sous forme d’addenda contractuels, ce qui vous donne le pouvoir de les intégrer dans votre chiffrage. Ensuite, vous évitez d’être pris au dépourvu en cours de chantier parce que vous n’avez pas anticipé un coût.

Un élément important à clarifier : les permis et qui en est responsable financièrement. Par exemple, les permis de raccordement (tap-in) pour l’accès eau et assainissement peuvent atteindre des montants très élevés (jusqu’à 100 000 dollars sur un gros projet) et, dans certaines municipalités, la facture incombe au contractant.

Détail Quantitatif (Bill of Quantities, BoQ)

Pour répondre correctement, il faut analyser avec rigueur plans et spécifications. Plus le niveau de détail et la qualité des informations que vous utilisez sont élevés, plus votre offre sera précise. La première étape de ce processus consiste à établir le Bill of Quantities (BoQ).

Le BoQ est une liste détaillée des matériaux et travaux nécessaires pour mener le projet à son terme. Vous pouvez en créer un en quatre étapes :

1. Relevés quantitatifs (Taking Off Quantities) : cette étape consiste à définir des dimensions, à mesurer tous les éléments de construction et à lister chaque poste successivement. Selon la complexité du projet, ce travail peut nécessiter ou non l’aide d’un géomètre/quantity surveyor. Un bon spécialiste s’appuie sur les New Rules of Measurement afin de garantir une cohérence et une précision dimensionnelles.
2. Mise au carré (Squaring) : cette étape détermine le volume et la surface globaux en multipliant les mesures de l’étape 1 par le nombre de fois où l’élément sera construit. Ainsi, vous pouvez déterminer avec précision la quantité de matériaux et de main-d’œuvre nécessaire pour chaque partie du projet.
3. Regroupement (Abstracting) : ensuite, on regroupe les dimensions mises au carré selon le type et l’emplacement, puis on calcule les totaux en tenant compte des zones vides comme les ouvertures et les gaines (shafts).
4. Chiffrage (Billing) : enfin, chaque élément est listé avec sa description et les quantités de matériaux et de travaux nécessaires, avec les prix unitaires et les totaux globaux, ordonnés selon l’étape du projet. Ce résultat final correspond au Bill of Quantities.

Les “General Conditions” (frais généraux)

Une fois le BoQ constitué, qui détaille les coûts directs de construction, vous devez prendre en compte les General Conditions. Aussi appelés coûts “de dernière page” (back page cost) ou coûts “indirects” (soft cost), ce sont les coûts secondaires de construction : gestion de site, manutention des matériaux et pilotage de projet, notamment. Ils varient selon la méthode de livraison.

Par exemple, dans le cas d’un job type CM, il est probable que le maître d’ouvrage conserve l’argent pour couvrir les coûts additionnels. En revanche, si vous faites un Agency CM, alors l’entrepreneur général représente le maître d’ouvrage et c’est à lui/elle de suivre et couvrir ces coûts. La logique est la même pour un DAB : l’entrepreneur est entièrement responsable des coûts supplémentaires.

Pour définir les coûts des General Conditions, vous devez établir un planning et un plan de logistique de site. Le planning vous aide à mieux comprendre la durée d’exécution du projet, ce qui permet d’évaluer le coût potentiel d’éléments “longue durée”, comme l’espace bureau du gestionnaire de construction. Si votre méthode de livraison est au forfait, une durée réduite peut vous permettre de rogner une partie des montants intégrés à votre offre.

Parmi les coûts typiques inclus dans les General Conditions :

Frais de bureau (loyer, mobilier, électronique)
Bureau de chantier (raccordements et sécurité inclus)
Communications
Personnel de bureau
Nettoyage de site et évacuation des déchets
Utilités (énergie, eau, etc.)
Permis et licences
Installations sanitaires et alimentation en eau
Installations de site (clôtures, accès, signalétique)
Sécurité et sûreté
Protection contre les intempéries et chauffage
Protection contre les chutes (filets, barrières)
Déplacements vers et depuis les chantiers (véhicules, etc.)
Personnel (coûts PM, CM, etc.)
Assurances et garanties (responsabilité, indemnisation, risques du constructeur, etc.)

Nuances à garder en tête

Il existe aussi plusieurs particularités propres à la construction qui doivent être prises en compte lorsqu’on évalue les coûts indirects :

Livraison des matériaux : les coûts peuvent augmenter selon l’emplacement du site (un chantier en centre-ville implique souvent des délais plus longs à cause de la circulation et des restrictions de véhicules).
Levage : si les matériaux doivent être hissés, le coût augmentera (grue, élévateur à godet et opérateurs). Si des ascenseurs internes sont utilisés, il faut aussi considérer la taille de l’ascenseur par rapport aux dimensions des matériaux.
Planification : il est fréquent que plusieurs corps de métier travaillent dans les mêmes zones sans visibilité sur les plannings des autres équipes : les conflits sont alors inévitables.
Planning de l’offre : une fois que vous avez défini le nombre d’heures de main-d’œuvre requis pour un élément, vous devez voir comment l’intégrer dans les contraintes de temps du planning d’offre. Est-ce que cela nécessitera une équipe plus importante ou des heures supplémentaires à payer ?
Contraintes de site : pensez à la façon dont votre équipe rejoindra le chantier chaque jour. Y a-t-il du stationnement ? Si le chantier est hors limites de la ville, devrez-vous prendre en charge une navette ? Avez-vous intégré le temps de trajet additionnel dans votre planning ?
Besoins spécifiques : certains chantiers imposent des exigences particulières. Par exemple, un hôpital peut exiger des badges d’identité pour les travailleurs : cela peut conduire chaque personne à consacrer une heure à cette procédure, et avec une grande équipe, cela représente facilement de nombreuses heures perdues, non prévues dans l’offre.

Coûts cachés

En plus du BoQ et des General Conditions, chaque estimation doit inclure la récupération des coûts du siège, la récupération des coûts “généraux” de l’entreprise, et bien sûr la marge bénéficiaire. Mais il existe aussi des coûts “cachés” qu’on ne peut pas ignorer :

Quel est le coût réel des matériaux ?
Si vous avez besoin d’un camion de plaques de plâtre pour un job à 5 000 $, il faut aussi tenir compte du coût de livraison, de déchargement, de déballage, puis d’acheminement jusqu’au niveau où vous en avez besoin. De plus, que faites-vous des emballages jetés ? Avez-vous commandé une benne ? Il y a bien plus à considérer que le simple prix unitaire.

Et quel est le coût réel de la main-d’œuvre ?
Une erreur fréquente chez les estimateurs débutants consiste à prendre uniquement le taux horaire “de base” en vigueur. Or, la main-d’œuvre “chargée” (labor burden) est bien plus élevée. Il faut aussi intégrer les avantages sociaux : assurance santé, assurance accidents du travail, retraite, plan d’épargne, congés, temps libre, et bien sûr les charges salariales. Il faut également prendre en compte le coût de l’assurance responsabilité des travailleurs. Dans certains cas, le coût horaire réel d’un travailleur peut atteindre 50 % de plus que son taux de base.

Les coûts du siège (home office) comprennent tout ce qui permet de gérer l’entreprise au quotidien : personnel administratif, postes de management comme le chef de projet (project manager) et les dirigeants, ainsi que les équipes support. Il faut aussi intégrer les coûts quotidiens : téléphonie et systèmes informatiques pour gérer les appels et emails, services publics pour la zone de bureau, et le loyer.

Les coûts généraux de l’entreprise (general business costs) regroupent tous les coûts nécessaires pour faire tourner la société, non liés à un projet unique. Ils incluent la gestion de la flotte permanente de véhicules et équipements, le carburant, l’obtention des immatriculations et licences, le maintien des équipes juridiques et comptables, le marketing, l’ensemble des polices d’assurance, et enfin la fiscalité de l’entreprise. S’ajoutent aussi les coûts d’investissement prévus (si des fonds sont empruntés pour réaliser le projet), ainsi que les primes de garanties. Tout cela doit être intégré à l’offre. Souvent, les entreprises calculent ces coûts du siège et généraux en pourcentage du montant du projet, puis les ajoutent “par-dessus”.

Déterminer vos marges bénéficiaires

Le dernier élément à inclure dans votre estimation de coûts est le montant que vous espérez empocher une fois le projet terminé. C’est une décision difficile pour la plupart des gens, surtout lorsqu’ils débutent. Au début, il est tentant de garder l’offre aussi basse que possible pour maximiser les chances de remporter le contrat. Mais c’est extrêmement contre-productif.

La première étape pour définir votre marge consiste à déterminer la moyenne du secteur. CSIMarket.com est une bonne source pour des métriques à jour. Ainsi, de la fin du 4e trimestre 2020 au milieu de 2021, l’industrie commerciale a progressé de 4,2 % pour atteindre 21,8 %. À l’inverse, les taux pour les services résidentiels peuvent aller de chiffres à un seul digit jusqu’à 40 %.

La région joue également un rôle important : les coûts des matériaux et de la main-d’œuvre peuvent varier fortement.

Majorations (Mark-up) versus Marges (Margin)

Certains entrepreneurs fixent leur marge bénéficiaire avec la méthode dite du “10 et 10” : 10 % pour les frais généraux (overhead) et 10 % pour le profit. D’autres ajoutent simplement un tiers supplémentaire. Certains évaluent “à vue” et acceptent le risque inhérent.

La façon dont vous choisissez de calculer dépend de vous, mais vous devez comprendre clairement deux notions : marge et majoration. Selon l’expert de l’industrie George Hedley, la plupart des entrepreneurs ne savent pas faire la différence entre les deux, ni quoi inclure dans leurs offres pour atteindre l’équilibre (break even) ou, mieux encore, réaliser un bénéfice.

La majoration (mark-up) correspond au pourcentage du montant ajouté à vos coûts directs afin de couvrir à la fois les frais généraux et le profit. La marge (margin), elle, correspond au pourcentage de différence entre vos coûts directs et votre prix de vente, divisé par le prix de vente. C’est assez déroutant, alors prenons un exemple :

Si vous répondez à un job dont le coût direct est de 1 000 $ et que cela représente 77 % de votre chiffre d’affaires, et que vous appliquez une majoration de 30 % (300 $), alors votre marge sera de 23 %. Votre prix de vente final sera de 1 300 $, mais cela ne veut pas dire que vous gagnez 30 % en plus : votre marge n’est que de 23 %. La différence (7 %) sert à couvrir les frais généraux. Si vous vouliez empocher 30 %, il faudrait majorer vos coûts de 42,8 %.

Pour calculer votre marge afin d’atteindre le niveau de profit et d’overhead que vous souhaitez, il faut définir le prix de vente du job et intégrer le taux de conversion de marge (MCR, Margin Conversion Rate). Le prix de vente du job se calcule en divisant vos coûts directs par le MCR. Le MCR est égal à 1,0 moins le pourcentage de marge.

Donc, dans l’exemple ci-dessus, pour définir le montant à facturer afin d’obtenir une marge de 30 %, il faut d’abord déterminer le MCR, puis diviser les coûts directs par ce MCR.

1. MCR = (1.0 - Margin%) = (1.0 - .30) = .70

2. Job Sales Price = Direct Job Costs / MCR = $1,000 / .70 = $1,428

En résumé : si le coût direct du job est de 1 000 $, vous devrez facturer 1 428 $ pour obtenir une marge de 30 %. Il est extrêmement important de comprendre ce concept, ainsi que plusieurs autres. Si la finance n’est pas votre domaine, vous pourriez envisager de suivre une formation en comptabilité de la construction en ligne, ou au minimum de recruter quelqu’un qui pourra vous guider. Une erreur est vite arrivée, et il est très facile de finir par perdre de l’argent à la fin.

Recommandations

Huit étapes vers la réussite

Voici huit étapes que vous pouvez suivre pour donner à votre offre de très bonnes chances d’être retenue.

1. Enregistrer votre intention : informez l’organisme acheteur de votre intention de soumissionner. Cela garantit que vous recevrez toute information cruciale liée à la concurrence.
2. Assister à toutes les réunions d’information : participez aux sessions de briefing. Ce sont d’excellents lieux pour poser des questions pertinentes, et elles vous donnent de la visibilité auprès d’un large public d’autres entrepreneurs et sous-traitants. De plus, pour les projets publics, des représentants gouvernementaux partagent souvent, lors de ces réunions, des supports d’information qui ne sont pas disponibles ailleurs.
3. Définir les besoins de l’organisme : chaque organisme acheteur a ses propres attentes et exigences. Prenez le temps, dès le départ, d’analyser des offres gagnantes passées pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Si nécessaire, contactez le coordinateur des appels d’offres de l’organisme pour obtenir des détails. Que recherchent-ils ? Et qu’est-ce que vous pouvez faire pour répondre à leurs besoins ?
4. Structurer votre réponse : posez-vous ces questions pour vous assurer que vous maîtrisez le projet dans son ensemble. D’abord : quelles ressources, physiques et financières, seront nécessaires pour gérer le contrat ? Comment la charge de travail sera-t-elle répartie ? Quel sera le coût et le temps de préparation de l’offre ? Qui pilotera le processus de soumission et quelles étapes sont prévues ? Ensuite : quelles informations doivent être compilées ? Pensez aussi aux autres entreprises en lice : qui sont-elles, quel est leur historique avec cet organisme, et quelle est la probabilité que vous soyez retenu ?
5. Vous vendre : en supposant que les prix soient équivalents, votre offre elle-même deviendra le facteur décisif pour savoir si vous êtes retenu. Si vous n’êtes pas un bon rédacteur, il est vivement recommandé d’embaucher quelqu’un qui l’est. Commencez par présenter clairement les bases de votre proposition : posez d’abord la structure avec des titres, puis complétez entre les sections. Il est souvent utile d’écrire une première version, puis de la retravailler encore et encore jusqu’à être certain que l’offre reflète clairement votre intention. Respectez toutes les consignes fournies et appliquez les apprentissages tirés des éléments abordés plus haut. Surtout, assurez-vous que votre proposition est directement alignée à la fois sur les critères d’évaluation indiqués dans la demande d’offre, et sur les besoins précis du projet.
6. Renforcer votre crédibilité : surtout si vous débutez, les organismes veulent savoir avec qui ils travaillent. Comme pour une candidature, incluez quelques références capables d’attester de la qualité de votre travail. Expliquez dès le départ à chacune ce que vous faites et ce qui est attendu d’elles.
7. Vérifier, vérifier et revérifier : beaucoup d’offres incluent une checklist des attentes et exigences. Sinon, créez-la vous-même en fonction de leurs besoins, et assurez-vous d’avoir tout revérifié. Il est aussi conseillé d’avoir une seconde paire d’yeux qui relise votre offre avant soumission. Une fois soumise, il n’y a pas de retour en arrière. Si vous répondez à un projet public, une procédure de dépôt est généralement prévue : respectez-la à la lettre. Sur les projets résidentiels, de nombreuses entreprises envoient l’offre par email, mais nous recommandons une remise en main propre : cela vous permet de présenter l’offre au client et de répondre sur place à ses questions.
8. Préparer votre présentation : de nombreux organismes acheteurs, surtout sur des projets importants, exigent que les soumissionnaires fassent une présentation formelle expliquant les idées clés de leur proposition. Si vous n’êtes pas à l’aise à l’oral, vous pouvez engager quelqu’un pour vous représenter, ou à minima suivre une formation en techniques de présentation. Par-dessus tout, la préparation est essentielle : prenez le temps de répéter votre intervention. Pendant la présentation, restez sur le sujet : moins est généralement mieux. Couvrez les éléments principaux de votre proposition, puis invitez aux questions. Ensuite, que votre offre soit acceptée ou non, demandez un retour au comité de sélection. Ils seront heureux de vous donner leur avis et des conseils pour faire mieux la prochaine fois.

À surveiller de près

Malheureusement, le processus d’appel d’offres dans la construction n’est pas le plus simple : il existe de nombreuses pièges qui peuvent vous ralentir… et mettre votre entreprise en difficulté, voire la mener à la faillite. Avant même d’envisager de répondre à un appel d’offres, assurez-vous d’être absolument certain de vos estimations et de votre capacité à mener le projet jusqu’à la fin. Une manière de réduire une partie du risque consiste à éviter les erreurs des autres.

Erreurs fréquentes

Pour vous aider, voici une liste des erreurs les plus courantes commises par les entreprises lorsqu’elles soumissionnent :

Ne pas tenir compte des aléas sur les matériaux : il est courant que les entreprises soumettent des offres en supposant que les matériaux seront disponibles. Vérifiez toujours auprès des fournisseurs locaux qu’ils disposent bien des stocks nécessaires. Définissez aussi la date limite de validité des prix des matériaux : les coûts peuvent varier rapidement.
Ne pas visiter le site : il est surprenant de voir combien de personnes utilisent Google Maps au lieu d’inspecter réellement le chantier. Il est impossible de prévoir les conditions particulières qui peuvent faire augmenter les coûts et faire dérailler le projet. Vous pourriez découvrir que le sol ne supporte pas les véhicules lourds, ou que les rues sont en zone résidentielle et nécessitent des interventions en dehors des heures de pointe. Le mieux est d’avoir toutes les informations à portée de main : prenez le temps d’aller sur place et de vous imprégner de la réalité du chantier.
Relevés quantitatifs imprécis : il est essentiel que les mesures et relevés que vous utilisez soient exacts et qu’ils proviennent directement des documents de construction fournis. Faites attention à l’échelle des documents, surtout si vous travaillez à partir de plans électroniques. Méfiez-vous aussi des mesures indiquées dans les spécifications. Des mesures inexactes peuvent conduire à une mauvaise évaluation des besoins en main-d’œuvre et en quantités de matériaux, ce qui peut entraîner une surestimation ou une sous-estimation des coûts : dans les deux cas, cela impacte négativement votre offre.
Ne pas demander de clarification : ne faites jamais d’hypothèses. Peu importe le sujet : si, après avoir relu les spécifications et les documents, quelque chose vous semble incertain, la responsabilité vous incombe entièrement de contacter l’architecte ou le maître d’ouvrage pour obtenir une clarification. Il faut aussi noter que de nombreux projets prévoient un processus pour poser des questions, et certains ont même une date limite après laquelle il n’est plus possible de demander des informations. Si cette date est passée et que vous n’êtes pas totalement confiant dans les données dont vous disposez, vous devriez envisager de vous retirer du processus.
Remplir incorrectement les formulaires : une façon très simple de se faire rejeter consiste à ne pas suivre les instructions de l’organisme acheteur pour le dépôt des offres. La plupart des organismes disposent d’un processus complet : exigences de pré-qualification spécifiques, présence à des réunions préalables obligatoires, formulaires précis à compléter et respect de délais. Commencez par compiler une checklist de tout ce qu’ils demandent, puis utilisez-la pour vérifier que vous avez tout fourni. Même ensuite, revenez en arrière pour vous assurer que tous les formulaires sont remplis intégralement. Une seconde relecture est également recommandée.
Erreurs de calcul : les erreurs les plus fréquentes dans les appels d’offres concernent l’arithmétique. Un simple zéro mal placé dans un calcul de “mise au carré” peut avoir des conséquences dramatiques. Ne faites pas vos calculs à la main sur papier : utilisez une calculatrice, ou mieux encore, un logiciel spécialement conçu pour les réponses d’offres. Comme toujours, vérifiez vos chiffres trois fois et, si possible, faites relire par une seconde personne.
Appliquer les mauvais taux de main-d’œuvre : une erreur très courante des nouveaux entrepreneurs est de calculer la main-d’œuvre en se basant uniquement sur le taux horaire “de base”. D’abord, les salaires varient fortement d’un comté à l’autre, avec des métiers qui n’ont pas du tout les mêmes niveaux de rémunération. Certains États ont un taux minimum de base, tandis que d’autres utilisent des “wages” en vigueur (prevailing wages), calculés comme une moyenne des taux payés sur plusieurs projets dans la zone. Dans 32 États, les prevailing wages sont définis, et ils peuvent différer selon le type de construction : industrielle, commerciale ou résidentielle. Les projets fédéraux utilisent aussi des taux en vigueur. Presque tous les prevailing wages (étatiques et fédéraux) définissent un taux horaire de base et incluent une série d’avantages : congés, temps libre, repas, déplacements, etc. En plus, il existe des multiplicateurs pour les heures supplémentaires. Ne pas payer le bon taux, surtout sur des chantiers publics, peut avoir de lourdes conséquences. Assurez-vous de vérifier les lois salariales pour les métiers concernés, dans le comté précis où aura lieu le chantier.
Sous-estimer les coûts de main-d’œuvre : supposons que vous ayez déjà intégré les taux en vigueur dans votre comté. Avez-vous pris en compte la productivité des travailleurs ? Le fait de terminer une tâche en une heure n’est pas nécessairement identique selon l’expérience. Beaucoup de nouveaux entrepreneurs préfèrent embaucher des travailleurs plus jeunes et moins expérimentés, qui acceptent moins cher. Mais ils prennent alors un risque de retards lié à une productivité réduite, à des reprises (rework), à des absences plus fréquentes, à des blessures et à un turnover plus élevé.
Ne pas anticiper les besoins en matériel : une manière très simple de voir votre profit baisser est d’avoir mal évalué le matériel à acquérir pour réaliser le chantier. Il ne s’agit pas seulement d’un coût direct de location ou d’achat : si le matériel n’est pas disponible, vous pouvez aussi subir des retards de projet. Ne présumez pas que le matériel que vous possédez est en bon état et disponible : vérifiez d’abord qu’il n’est pas déjà affecté à un autre chantier et/ou qu’il n’est pas programmé pour maintenance ou réparations. Pensez aussi à intégrer le carburant et/ou les besoins énergétiques/opérationnels des machines, ainsi que le transport vers et depuis le site.

Gestion de crise (Damage Control)

Imaginez la situation suivante : vous découvrez un nouveau projet dans votre zone, parfaitement adapté aux capacités de votre entreprise. Vous consacrez deux semaines à construire l’offre parfaite. Vous rencontrez le maître d’ouvrage et l’architecte, vous assistez aux réunions préalables, vous réalisez vos relevés quantitatifs, vous obtenez des chiffrages de la part des sous-traitants, vous échangez avec les fournisseurs pour confirmer les prix et la disponibilité des stocks, et vous y mettez tout votre cœur.

Au final, vous déposez une offre avec seulement 10 % de marge bénéficiaire, espérant décrocher le contrat en étant le moins-disant. Et devinez quoi ? Vous êtes retenu !

Puis vous apprenez que l’entreprise classée deuxième a proposé un prix supérieur de 40 % au vôtre, et que, en moyenne, tous les autres sont à environ 50 % au-dessus. Soit tout le monde est très gourmand (peu probable), soit vous avez fait une erreur sérieuse dans vos calculs.

Que faire ? Pouvez-vous vous retirer de la mise en concurrence ? Est-ce que vous allez être obligé de réaliser le chantier et d’absorber la perte ?

Surprise : ce type de situation arrive plus souvent que vous ne le pensez. Heureusement, selon la nature de l’erreur, la plupart des organismes autorisent généralement un retrait sans conséquence. Le point clé est de savoir si l’erreur est purement administrative (clerical) ou liée à un mauvais jugement.

Erreurs administratives (clerical errors)

Même si chaque État et chaque comté ont leurs propres règles, la plupart permettent à un entrepreneur de se retirer d’une offre si l’on peut prouver que, a) une erreur administrative a conduit à une erreur de fait qui a nui au chiffrage, et b) l’entreprise a alerté l’organisme dès qu’elle a réalisé l’erreur.

Les erreurs administratives typiques incluent des fautes de frappe dans les calculs, une mauvaise transposition de nombres, ou même un mauvais placement de la virgule.

Erreurs de jugement (judgment errors)

Malheureusement, si vous n’avez pas compris l’intégralité du périmètre du projet, si vous n’avez pas planifié correctement les risques, si vous avez mal évalué les quantités de matériaux ou de matériel nécessaires, ou si vous n’avez pas fait correctement l’un des mille détails à prendre en compte lors de la préparation de votre offre, vous ne pourrez pas vous retirer une fois la date limite de dépôt passée. Ou, au minimum, vous devrez payer une pénalité importante. Souvent, les entrepreneurs se retrouvant dans cette situation sont contraints de régler la différence entre leur offre et celle de l’entreprise la moins-disante suivante. Selon la taille du projet, cette démarche peut facilement mettre l’entreprise en faillite.

Conclusion

Soumettre des offres parfaites est plus facile à dire qu’à faire. Mais si vous mettez en place un système de contrôle, une série de procédures que vous pouvez appliquer à chaque estimation, vous aurez de grandes chances d’être nettement plus performant. En plus, prenez l’habitude de relire en amont les codes CSI et les spécifications, d’assister à toutes les réunions préalables, de faire des visites de site, et de demander des clarifications dès qu’il y a un doute. Assurez-vous aussi d’ajouter suffisamment de temps dans votre planning pour les situations imprévues, et surtout : faites toujours relire votre travail par une seconde paire d’yeux.

Nous espérons que ces informations vous seront utiles — L’équipe SINC

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